和记电讯投资退出战略分析

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　　作者：北京邮电大学经济管理学院 丁珂 何瑛
　　通过一系列成功的资本运作，和记电讯有效分摊了投资风险，降低了资金筹措压力，其10张3G牌照实际支出仅为64亿美元，其余部分则由合作者承担。而在巨额3G网络建设和业务开展支出上(和记电讯在3G设备采购、网络建设、市场推广上支出总额至今已超过110亿美元)，和记电讯不论在启动资金安排上、还是资金筹措上都显示出了更加高明的资本运作手碗，有效降低了巨额投资带来的财务压力，保障着其全球3G网络和业务的顺利运营。
　　投资退出是企业资本运作的重要组成部分，主要有两类：主动退出和被动退出。主动退出是企业战略调整的需要，综合考虑退出时机、业务价值等因素，从价值最大化的角度出发，以高溢价退出与企业战略不符的优质或正常经营的业务，兑现原有投资，获取特殊收益的一种战略行动。本文只探讨主动投资退出，不涉及被动退出。投资退出有整体退出和部分退出之分。电信是李嘉诚长和系的核心业务之一，李嘉诚素来做长期投资，核心业务一旦确定，便倾其资源，持久地作横向或纵向拓展。然而，电信业是一个日新月异的行业，技术、市场的变动非常快，因此需要不断调整发展战略。李嘉诚非常擅长根据企业发展目标的变化，不失时机地整体退出或部分退出一些电信业务。投资退出战略已成为和记电讯发展历程中的亮点。
　　整体退出之千亿卖“橙”
　　1999年2月，和黄出售约4%的Orange股份，套现50亿港元。同年10月，和黄将剩余45%的Orange股权全部出售给德国Mannesmann，作价1130亿港元(当时合146亿美元)，保留其在中国香港、澳大利亚、以色列的Orange品牌，完全退出欧洲神话，总体投资回报率高达1475%。然而，“卖橙”并不意味着和黄要退出电信业，2000年起和黄多次购买3G牌照，卷土重来。
　　按照电信业的一般思路，3G应该在原有2G网络的基础上平滑升级，充分利用原有的品牌影响力和用户基础。而和黄“千亿卖橙”后，在欧洲一无基础网络，二无用户，三无营销网路，可谓“白手起家”。和黄为什么选择出售原有的2G资产，做欧洲3G市场的新进入者呢？笔者认为有以下几点原因。
　　时机良好，出价颇高。随着欧洲放松电信管制，大量资金投入电信业，兼并重组频繁，呈现出“泡沫繁荣”。1999年，欧洲电信股股价高涨，3G发牌在即，欧洲电信巨头为在未来3G竞争中抢占先机，都有借并购扩大用户数和网络规模的倾向。作为二流运营商的Orange成为各巨头争相并购的对象，出价自然不低。1999年，和黄电信业务的EBIT为5.63亿港元，假设当年Orange的EBIT为5亿港元，且今后EBIT均保持这一水平，折现率为20%，那么Orange要经营21年其EBIT年金终值才等于1130亿港元。而1999年的1130亿港元非21年后的1130亿港元所能比拟。所以，1130亿港元的出价非常有吸引力。
　　数据业务是未来的趋势。1999年，欧洲语音业务虽继续增长，但激烈的竞争导致了边际利润降低，而数据业务是未来的发展趋势，3G在开展数据业务方面具有技术优势。对于密切关注新投资领域的李嘉诚而言，自然不会放过这一机会。
　　“白手起家”是可行的。上世纪90年代后期，欧洲多个国家先后实行“号码可携带”。目前和黄在六个欧洲国家的3G业务大都是在其实行“号码可携带”之后开展的(见表1)。另外，和黄可以采取孤岛式建网策略，以降低投资风险，并根据欧洲各国的漫游管制规定，与当地2G运营商签署漫游协议，为和黄尚未覆盖区域的用户提供连接服务。“号码可携带”和漫游协议使和黄在卖掉2G业务，没有用户基础，网络覆盖不足的情况下“白手起家”成为可能。经过四年发展，截至2007年3月21日，和黄在欧洲的3G用户已达1357.5万。作为3G市场的新进入者，没有历史投资的负担和既定盈利模式的束缚，和黄可以迅速推出新业务，没有传统运营业务与3G竞争用户，互挖墙角的弊端。
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和黄3集团开展3G业务的欧洲国家	实行“号码可携带”的时间	和黄3集团在该国开展3G业务的时间
英国	1998	2003年3月
瑞典	2000	2003年5月
丹麦	2001	2003年11月
意大利	2002	2003年3月
爱尔兰	2003	2005年7月
奥地利	2004	2003年5月